一大波商超O2O来袭，商超配送走向何方？

 　据了解，今年人人乐已单独设立了社区超市事业部，并将原大卖场事业部旗下不少小店改造为社区超市。今后人人乐新增门店将主要集中在社区超市业态，以门店集群形态配合O2O模式来扩大市场占有率。未来的新业态店是以社区超市为基础的：门店50%以上面积经营生鲜，其他面积按照“每日必需”和“日常必需”来划分品类新标准。对于“每日必需”的商品，社区门店会充足供应；对于“日常必需”的商品，顾客在社区门店内通过大量便捷的电子货架来下单选购。电子货架下单，就在社区门店提货。价格还比去大卖场实体店购买更为便宜。再加上“人人乐购”这一电商平台，构成了人人乐的“线上+线下O2O”模式。　电商发展势头正盛，无论是刚刚过去的双11，还是其他人造节日，都给电商带来了一场又一场狂欢，而传统零售业则要关店止损:数据显示,2013年外资主要零售商超关店总数达31家，同比增长72.2%；国内主要零售连锁企业关店总数达35家。面对困境，商超如何转型？且随笔者来看一看。

　　王府井百货：转型O2O

　　传统百货需要积极触网构建自己的渠道策略，同时融入O2O大潮。王府井目前的做法有两点，第一，在各个平台构筑全渠道策略，实现线上、线下统一销售。第二，提前布局O2O领域，在支付、商用wifi等环节跟进。

　　线上+线下。王府井对于电商O2O的主要策略称为“全渠道”，即利用第三方电商在各个平台搭建自己的销售渠道。

　　联合巨头布局支付。王府井百货对腾讯微信支付及支付宝同时开通了pos支付接口。用户可以在收银台使用两家支付产品进行支付。未来王府井的计划是将百货业的收银台模式颠覆，让用户可以直接在单个店铺内进行线上支付。

　　商用wifi。目前，王府井已经完全实现了商用wifi的部署。对于商用wifi的作用主要归结在两点。其一，通过场内定位商超可以监测店内的客流运动和人员增减情况。其二，便是同时满足消费者和店内支付系统的联网。

　　乐友携电商基因转型O2O

　　乐友是一家孕婴童用品的零售企业，成立于1999年。2000年，乐友上线B2C网购平台，开启电商之路，但又于2001年走入线下开起实体店。目前，其线下门店达到400余家。

　　9月16日，乐友上线手机APP，推出“连锁店+网上商城+APP”线上线下全渠道的一体化母婴零售解决方案，正式涉足O2O。同时，与IBM合作使用其会员系统、供应链系统，并在实体店安装WIFI，布局O2O入口，打通线上与线下。

　　为何起初定位于电商的乐友转入线下?又为何现在要转到线上，涉足O2O?乐友孕婴童COO龚定宇对此有过解释：起初，由于处于互联网时代起步阶段，消费者网上购物意识薄弱，特别对于母婴类商品，线下实体店的客户流远大于线上，所以前期把资源投入到开更多的门店当中。现在，但纯电商做门店几乎不可能，发展O2O还应该渗透到市场和上游供应链上。

　　大润发：四项O2O规划

　　生鲜O2O。预计今年年底推出，将在其线上平台推出生鲜产品，并让用户进行选购，这与本地化O2O服务息息相关。

　　门店发货O2O。“飞牛网”目前只是在上海、江苏、浙江以及安徽进行配送，其准备计划将门店作为大润发的发货点，其利用门面可以快速铺设到全国。预计明年初，全国市场便可布局完毕，全国用户即可上线选购并享受快捷的本地化物流服务。

　　门店电子屏O2O。其设想在门店里安放电子屏，将扩充门店商品种类，并通过扩大品种，给线上平台进行引流，将用户更多的需求留在大润发线上与线上的闭环之中。

　　千乡万馆O2O。以顾客为核心，通过线上线下互补打造社区服务中心，在1000个以上的社区、乡镇，开出一万家以上“便利店+小店或邻里中心”的网络体验馆，主要服务大润发服务不到的市中心社区、偏远乡镇。

　　人人乐：布局社区超市

　　2012年，人人乐关闭了8家门店；2013年，人人乐曾主动关停了2家大卖场。关停的门店有主要是开业5年以上，连续亏损，扭亏无望，对业绩形成拖累的门店，其主要原因是商圈客观环境改变，市场竞争格局变化以及其他不可控的例外情形出现。

　　关闭门店，并不意味着终结业务。未来人人乐的经营业态将以接近消费者的社区超市为主，辅以大卖场、浓缩型大卖场业态，并立足于庞大的门店集群基础上来构建以线上线下融合的O2O模式。